2013 wurde die (externe) Firma Madia & Associates, LLC, USA, beauftragt, eine Begutachtung der Organisation des ITER-Projekts durchzuführen. Sie kam zu dem Ergebnis, dass einiges geändert werden muss, um das ITER-Projekt erfolgreich durchzuführen. Im Folgenden haben wir einen Teil der elf „Empfehlungen“ (Verbesserungsvorschläge) /Link/ (pdf, 366 KB) ins Deutsche übersetzt, da die Partnerländer (Regierung und evtl. Parlament) darauf dringen müssen, dass diese Vorschläge zügig umgesetzt werden, sonst drohen Eurobeträge in Milliardenhöhe im Dschungel der Zuständigkeiten verloren zu gehen.

Abkürzungen:
MAT = Management Assessment Team. Das externe Gutachterteam der Firma Madia & Associates, das diesen Report erstellt hat.
ITER = International Thermonuclear Experimental Reactor. Versuchsanlage zur Energiegewinnung durch Kernfusion
DG = Director-General. Zurzeit ist Professor Osamu Motojima aus Japan der Generaldirektor von IO
IO = ITER Organization. ITER Organisation
IC = ITER Council. ITER-Rat. Dieser überwacht den Fortgang des ITER-Projektes. Der IC besteht aus je 4 Vertretern aus jedem der 7 Mitgliedsländer (China, EU, Indien, Japan, Südkorea, Russland, USA). Der ITER-Rat entscheidet über die Führung, das Budget und über den Beitritt weiterer Staaten. Er trifft sich mindestens zweimal im Jahr /Link/.
DA = Domestic Agency. Heimische Agentur. In jedem Partnerland wurde eine Organisation (Agentur) gegründet, die der Lieferant von Sachleistungen und Dienstleistungen für die IO auf der Grundlage der von der IO definierten Spezifikationen ist.
CIE = Central Integration and Engineering
DDG = (vermutlich:) Deputy Director General. Stellvertretender Generaldirektor
PCR = Product change request. Produktänderungsauftrag
 

Hier die Übersetzung der ersten 5 Empfehlungen:

Empfehlung 1. Erstellen Sie eine Projektkultur

Kontext. Eine Hauptschlussfolgerung aus den Beobachtungen des MAT ist, dass ITER eine starke Projektkultur fehlt. Der Fortschritt ist inakzeptabel langsam und durch eine bürokratische Organisation niedergedrückt. Das Fehlen eines realistischen Zeitplans verringert die Motivation, um Termine einzuhalten und Entscheidungen in einer fristgerechten Weise zu treffen. Für Kommunikation nach oben und unten ist die Kette der Verwaltung schwach. Kommunikation unter den Projektleitern ist stummgeschaltet und es fehlt Intensität. Leidenschaft für das pünktliche Ausführen dieses Projekts und innerhalb des Budgets scheint zu fehlen. Ein Gefühl der Dringlichkeit ist nicht ersichtlich.

Aktion. Erstellen Sie eine "Projektkultur" im ITER. Projekte mit solch einer Kultur haben ein Gefühl der Aufregung, die in jeder Sitzung und Interaktion zu spüren ist. Sie haben einen "can do"-Geist, der nicht zulässt, dass irgendetwas im Weg des Vorangehens steht. Die Projektteilnehmer verstehen die Wichtigkeit, lieber jetzt eine praktikable Lösung zu akzeptieren als Monate später eine perfekte Lösung. Jeder im Team fühlt sich ermächtigt, sogar verpflichtet, zu sprechen und zu versuchen, neue und bessere Lösungen durch "konstruktive Auseinandersetzung", die offen vom Management gefördert werden, zu identifizieren. Entscheidungen sind zu treffen in einer angemessenen Art und Weise, wobei zu begreifen ist, dass Entscheidungen getroffen werden müssen, ohne unbedingt alle benötigten Daten zu haben. Umsichtiges Risikomanagement ist Teil einer starken "Projektkultur". Entscheidungen, die sich als falsch erweisen, sind schnell zu beheben. Ein Gefühl der Dringlichkeit treibt alles. Team-Mitglieder opfern sich für das Wohl des Projekts, oft auf eigene Kosten. ITER ist sehr weit weg von dieser Art der "Projektkultur." ITER ist im völligen Stillstand stecken geblieben und alle Beteiligten müssen sich verpflichten, das jetzt zu ändern. Das MAT empfiehlt folgende spezifische Aktionen/Schritte, um eine "Projektkultur" zu schaffen:

• Identifizieren und gewinnen Sie eine neue Projektleitung mit Erfahrung im Management von Großprojekten, der Leidenschaft für den Erfolg und der Sensibilität für die Internationalität des ITER.
• Weisen Sie die obere IO-Führung an, dass sie bewusst eine Atmosphäre der offenen, konstruktiven Engagements und ein zielgerichtetes Handeln in leitenden Management-Meetings und im gesamten IO-Betrieb unterstützt.
• Engagieren Sie Projektmanagement-Berater aus der Industrie, um das Projekt zu bewerten, und führen Sie Maßstäbe ein, um den Zustand der "Projektkultur" zu messen. Fahren Sie fort, die "Projektkultur" zu bewerten, bis der IC eine erneuerte Leidenschaft in der IO beobachtet.
• Halten Sie die Projektleitung verantwortlich für den Fortschritt und die Verbesserung der "Projektkultur"-Maßstäbe.

Empfehlung 2. Beschleunigen Sie den Wechsel des Generaldirektors

Kontext. Die Führung des ITER-Projekts ist sehr komplex und schwierig. Die Vielzahl der Beteiligten und widersprüchliche Perspektiven und Verständnis der Projektanfangsbedingungen ergänzen die Management-Herausforderung. Das Projekt ist in einer Malaise und könnte außer Kontrolle geraten. Die derzeitige Führung stellt sich nicht der Herausforderung, und es ist unerlässlich, dass in ITER dieses Problem sehr schnell angegangen wird. DG Motojima kommt ans Ende seiner Amtszeit. Das Projekt befindet sich derzeit in einer kritischen Phase, die die Tokamak-Konstruktion betrifft. Die Fristeinhaltung ist wesentlich für die Vertragserfüllung, um dieses Projekt auf Kurs zu halten.

Aktion. Beginnen Sie die Suche nach dem nächsten DG so bald wie möglich. Das ITER-Projekt steht vor ernsten Problemen, die jetzt angegangen werden müssen. Das Projekt ist ohne einen ausführbaren Basisplan, das Führungsteam ist schwach (oft mit guten Leuten im falschen Job), wichtige Entscheidungen werden nicht getroffen, und vor allem fehlt dem Projektteam ein Gefühl der Dringlichkeit. ITERs nächster DG muss eine Reihe von Führungsqualitäten haben, die "den Weg" zu der oben diskutierten Projektkultur führen. Der IC sollte sofort eine entsprechende Suche nach einem neuen DG durchführen, der die erforderlichen Fähigkeiten hat, und sollte diesen neuen Leiter so bald wie möglich benennen. Der nächste DG muss eine inspirierende Führungspersönlichkeit sein, die das meiste aus den IO-Mitarbeitern herausholen wird; er soll eine außergewöhnliche Kommunikationsfähigkeit besitzen; er soll starke, industrielle Großprojektmanagement-Erfahrung haben, um mit dem Übergang von der Planung über den Bau und die Montage zu helfen; und er soll in der Lage sein, Lösungen innerhalb des IO und den DAs durch Durchsetzen einer "kompetenzbasierte Autorität" zu finden.

Empfehlung 3. Halten Sie den Generaldirektor rechenschaftspflichtig für die Lösung von Konflikten

Kontext. Es ist nicht verwunderlich, dass Konflikte zwischen den Akteuren des ITER-Projekts entstehen angesichts der Vielfalt der Beteiligten. Konflikte sind unvermeidlich; zu vermeiden ist, dass diese Konflikte zur Lähmung des Projekts führen. In dem ITER-Projekt können Konflikte für Monate oder Jahre ungelöst bleiben. Der IC muss einen Mechanismus finden, um diese Hindernisse zu überwinden, um das "Ein Jahr Verzögerung für jedes Jahr des Projekts"-Problem zu beheben. Dieses Problem wird fortgesetzt, bis ein praktikabler Konfliktlösungsmechanismus gefunden wird. Viel zu viele Aktionen werden blockiert, weil niemand in der Lage ist, das Projekt vorwärts zu bewegen. Der IC muss einen Weg finden, um den Stillstand zu brechen oder um die Auswirkungen des Kosten- und Zeitplans von unvorhersehbarem Ausmaß anzugehen.

Aktion. Halten Sie den DG verantwortlich für die Lösung von Konflikten. MAT regt an, dass der IC mit dem DG zusammenarbeitet, einen Mechanismus für die schnelle Ausweitung der Konfliktlösung für den IC zu erstellen, wenn es für den DG nicht möglich ist, Konflikte zu bewältigen. Das MAT realisiert, dass eine Lösung, um Konflikte zu bewältigen, nicht einfach ist. Dieses Projekt ist eine Partnerschaft und keine Person ist ermächtigt, alle Entscheidungen zu treffen. Das MAT empfiehlt folgende konkrete Maßnahmen:

• Der IC sollte den DG verantwortlich für die Lösung von Konflikten halten. Der DG sollte versuchen, die Konflikte mit seiner Autorität auf Grundlage seiner Führungsqualitäten zu lösen, mit seiner Herrschaft über die Fakten, seiner Kompetenz und seinem Geschick.
• Wenn des DGs Ansatz zur Konfliktlösung nicht erfolgreich ist, sollten der DG und IC einen Mechanismus entwickeln, mit dem der DG das Problem an den IC herantragen kann, wo eine Entscheidung schnell getroffen werden kann, gerade auch für Situationen, in denen der IC nicht mit 100% Konsens auf dem Weg nach vorn handeln kann.

Empfehlung 4. Reduzieren Sie die Anzahl der Führungskräfte in der IO

Kontext. Es gibt eine natürliche Tendenz für große internationale Programme, eine große Zahl von Mitarbeitern, insbesondere politische Beamte einzustellen und bürokratisch zu werden. ITER ist in dieses Muster gefallen. Es gibt zu viele Manager, eine „stove-piped“- Organisation und anhaltende Verzögerungen in der Kommunikation und Entscheidungsfindung. Dies ist besonders gravierend in einer Zeit, in der es für ITER dringend notwendig ist, Vertrauen aufzubauen, dass ITER die Planung abschließen kann, dass die Gebäude und Infrastruktur aufgebaut werden und dass ITER sich zügig in Richtung Maschinenmontage bewegt.

Aktion. Reduzieren Sie die Anzahl der Führungskräfte in der IO und verschieben Sie mehr Autorität, um bis auf die unterste Ebene fachlich kompetent zu handeln. ITER muss seine bürokratischen Ebenen verlieren und eine schlanke, dynamische Organisation werden. Mitarbeiter auf allen Ebenen müssen befugt sein, Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen, um das Projekt vorwärts zu bewegen. Sie benötigen einen einfachen Zugang zur Geschäftsleitung, wenn nötig, und Informationen müssen leicht nach oben und unten durch die Organisation fließen. "Konstruktive Konfrontation" muss gefördert werden. Das MAT empfiehlt die Straffung des IO, um die Zahl der Führungskräfte in der DDG- und Direktor-Ebene auf die Hälfte oder weniger der derzeitigen Anzahl deutlich zu reduzieren. Parallel dazu sollte der IO die Bereichs- und Abteilungsstruktur straffen und die formale Autorität für Planung, Änderung von Bestellungen, die Einstellung und andere Entscheidungen auf untere Ebenen in der Organisation verlagern. Das MAT empfiehlt mehrere spezifische Maßnahmen:

• Der neue DG, in Absprache mit dem IC, sollte die Organisationsstruktur ändern, um die Konstruktion besser den kommenden Projektphasen anzupassen und er sollte die Zahl der Führungskräfte in der DDG- und Direktorenebene auf nicht mehr als vier bis sechs, also unterhalb von derzeit 12 Führungskräften, reduzieren.
• Der IO sollte erneut die Bereichs- und Abteilungsstruktur prüfen, um eine höhere Variationsbreite der Kontrolle mit klaren Linien von Autorität und Verantwortung zu erreichen. Beseitigen oder fassen Sie Abteilungen zusammen, die nur wenige Mitarbeiter haben.
• Der IO sollte offiziell die Entscheidungskompetenz nach unten zu der niedrigsten technisch kompetenten Ebenen der Organisation verschieben.
• Die Dokumentenverarbeitung für Dinge wie Design-Genehmigungen, PCR-Genehmigungen, Einstellungen usw. sollten überarbeitet werden.
• Die Leiter in der neuen Organisationsstruktur sollten ausschließlich auf der Grundlage von Fachwissen ausgewählt werden, ohne indirekte Intervention, und wenn sie eingestellt worden sind, sollten sie Mitarbeiter, die in ihren Positionen in der neuen Struktur nicht kompetent sind, versetzen, neu zuteilen oder entlassen.

Empfehlung 5. Stärken Sie die Systemtechnik

Kontext. Das ITER-Projekt hat eine sehr komplexe Versorgungskette. In einigen Fällen werden dieselben Komponenten von unterschiedlichen DAs beschafft. Komponenten aus der ganzen Welt müssen zusammenpassen, um eine Betriebsstätte zu schaffen. Systemtechnik und Design-Integration müssen von einer Person, die sowohl Erfahrung und Sachkenntnis mit großen Projektanlagen hat, geleitet werden. Durch Fehler, die in der Systemtechnik gemacht werden, werden später ernsthafte Probleme entstehen. Der Spooler/Despooler als Beispiel ist nur die "Spitze des Eisbergs." Fast jeder Akteur in dem Projekt bringt seine sehr große Sorge und Frustration über die aktuelle Systemtechnik und Integration der Organisation zum Ausdruck. Die vorherrschende Ansicht ist, dass die derzeitige Organisation, Zentral Integration und Engineering (CIE), nicht auf dem Stand ist, den das Projekt erfordert. CIE wird als eine Organisation von "Bürokraten" angesehen, die beschrieben wird als eine, die sich mehr auf Prozesse als auf Engineering konzentrieren würde, und dass sie langsam und bürokratisch ist. CIE hat keine ausreichende Fähigkeiten und Personal, um seine Aufgabe zu erfüllen.

Aktion. Stärken Sie deutlich die IO-Systemtechnik und Design-Integrationsfähigkeit und Führung. Auf der Grundlage ihrer unabhängigen Analyse teilt das MAT die Ansicht, die sie allgemein in Interviews ausgedrückt hat, dass das ITER-Projekt eine starke, gut funktionierende Systemtechnik und Design-Integrationsfunktion in der IO braucht. Die Komplexität des Projekts und der globalen Lieferkette diktieren die Notwendigkeit für diese lebenswichtige Fähigkeit, "Systemdenken" für ITER zu liefern. Ein neuer CIE-Leiter muss ein ausgezeichneter Kommunikator sein und einen starken Hintergrund von Systemtechnik haben. Der neue Leiter sollte die technischen Kenntnisse haben, um "in der Werkstatt" als jemand gesehen zu werden, der aus der persönlichen Engineering-Erfahrung versteht, wie die Schnittstellen beabsichtigt sind, damit sie funktionieren. Es sollte von ihm verlangt werden, die Wirksamkeit dieser Funktion zu erhöhen. Das MAT empfiehlt folgende konkrete Maßnahmen:

• Der Generaldirektor sollte eine entsprechende Suche durchführen und einen neuen Leiter für die CIE ernennen, der hochwirksame Kommunikationsfähigkeit und umfangreiche Engineering-Erfahrung in der Verwaltung und Integration von Großprojekten hat.
• Unter der neuen Führung sollte CIE mit anderen Abteilungen der IO und den DAs die Organisation überprüfen und neu strukturieren, um Systemtechnik effizient und effektiv zu liefern.
• Mit dem DG zusammen sollte die CIE-Führung die Angemessenheit der CIE-Ressourcen und das Personal überprüfen und die Organisation stärken, damit sie die vielen kritischen ITER-Systeme besser betreut.

Empfehlung 6. Führen Sie eine Nuklearsicherheitskultur ein
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Empfehlung 7. Entwickeln Sie einen realistischen Zeitplan für das ITER-Projekt
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Empfehlung 8. Bringen Sie die Interessen der IO und des DA in Einklang
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Empfehlung 9. Vereinfachen und reduzieren Sie die Bürokratie der IO
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Empfehlung 10. Verwenden Sie Personalsysteme und Werkzeuge als Strategie-Kapital
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Empfehlung 11. Verbessern Sie die Reaktionsfreudigkeit der beratenden Begutachtung
[nur inhaltlich zusammengefasst: Vor allem muss der IC seine Entscheidungen viel schneller treffen und intensiver mit der IO zusammenarbeiten.] ...
25.08.2014 gr   (Letzte Änderungen am 30.08.2014)

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